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当采购杠上研发

来源:金沙国际唯一官网 发布时间:2017-02-14       点击数:600

2015年初,国内某通信设备公司研发部门因收取供应商“料号费”(即通过某供应商物料入围资格)东窗事发;无独有偶,在3月上海采购培训一次公开课上,某数据港公司(专为百度、腾迅、阿里巴巴建造数据中心)总裁也提出同样困惑:研发在给客户设计方案中,就已全指定供应商。因采购不懂技术,只能听命于技术,之后的招标就简直是流于形式。面对研发、技术部与采购部的博弈,如何平衡?结合多年实践及与优秀企业的一线接触,总结以下方法与大家探讨。
  策略一:顺水推舟
  当公司采购标的技术性强,采购处于技术弱势,公司可将供应商选择权下放各部门,同时确定“谁指定,谁负责”制度。“负责”二字的内涵丰富,包含了公司采购目标的方方面面,如:账期、持续降本、前置期、售后维修、库存承担等等。交易发生2-3个月间,采购可在市场寻求替代供应商渠道或物料,与现合同条款进行对比,如偏差过大,便以公司持续降本、财务现金流紧等要求为名义,将责任按“谁指定,谁负责”原则进行划分。研发收到通知后通常有两种反应,第一种情况是直接与供应商磋商,如果能达成目标,万事皆休;第二种情况是研发将这种事情推向采购,按“利益追逐权力“商业法则,供应商将会放下架子回过头来与采购修正商务条款,实现权力回归。特别是采购有理有据的情况下,供应商通常会妥协,息事宁人。此策略在采购技术弱,依赖研发建议权情景非常适用。
  策略二:流程制约法
  采购权力过于集中最大原因来自流程设计不合理性。公司应建立供应商准入制度。在供应商入围评估的时候,应由财务、品质、物流、生产、采购、研发等多部门的共同参与,同时建立供应商数据库。有了这步流程,在供应商后期确定时,研发部门再倾向某供应商,没有特别理由,就是自否其口。深圳欧莎世家公司,在开发新产品时,都是组织各部门参入的听证会,采购若预估有供应风险问题,则产品不会推向市场。
  5月在成都全友家私培训课上,学员说研发指定的供应商确实也是数据库中的,然而这家供应商没有可替代性,新开发时间又受限,怎么办呢?问题出在供应商数据库的结构合理性上。如果试产成功,量产确定前,采购就应开发同类供应商,而不是等到下单之前再开发。或者是采购没有意识到这一点,或者是采购参与的时机太晚。《中国采购发展报告2014》数据显示,78%的企业都是通过引入竞争供应商来降低成本,位居七大降本方式之首。
  策略三:联集法
  如果将采购绩效目标责任由多部门共同承担,按权重分配,鼓励跨部门合作,部门绩效与总绩效挂钩。导致任何部门决策出发点皆以总目标思想,避免本位主义。很多时候,我们不能用道德来打败本能,唯有用制度来控制欲望。此法在年龄结构小,有良好企业文化公司非常适用。
  策略四:提升平衡法
  这里的提升包括三个层面:
  其一,组织架构的设计上,公司是否重视采购,岗位级别采购、研发是否在同一级别上。如果姑息一高一低,此起彼伏,部门一强一弱,结果不公平也见怪不怪。
  其二,采购人员技术水平的提升,通常这一点较难,因为时间成本太高。笔者之前服务信义汽车公司,设备采购技术复杂,采购总监干脆将工程部工程师调到采购部负责采购。基于该采购之前在设备部说一不二的权威,完全避免了沟通中的烦琐与矛盾。
  其三,个人权势上的提升。上文提到的某数据港公司,按人物性格4P法来划分的话,技术人员是权力型,而采购人员是和谐型。如此对手PK,一方一味忍让,何来平衡?如何实现公平和客观?
  最后,很多时候采购向研发妥协,是高估了研发所提及采购物料风险带来的风险性,曾在某公司做咨询与研发人员调研过程中,该研发人员一直否定公司现有供应商入围定量评级制度,非要加入个人定性评估,待深入追问定性评估的风险性时,也是漏洞百出,最终难自圆其说。
  换个角度,研发是采购内部客户,之间矛盾是客观存在的,有时往往表层冲突是供应商选择权之争,中层冲突是权势之争,深层矛盾就是利益之争。企业管理者只要客观认识之间的关系,站在一个高度,设计合适流程制度,配合上述四种策略,人文和谐的企业组织就离我们不远了。